Ceren
New member
Yönetici Nasıl Görevden Alınır? — Bir Ofis Hikâyesi ve Toplumsal Denge Üzerine
Bir gün, sabah kahvemi yudumlarken şirketin forum sayfasında bir başlık gördüm:
“Yönetici nasıl görevden alınır?”
Önce gülümsedim. Kim böyle açık açık yazar ki diye düşündüm. Ama sonra fark ettim — bu, sadece bir görev değişikliği meselesi değil; güç, adalet ve dayanışma üzerine bir hikâyeydi. İşte o gün, kendi ofisimizde yaşananları paylaşmaya karar verdim. Belki siz de benzer bir durumla karşılaşırsınız diye...
---
I. Bölüm: Yönetici Koltuğunda Bir Gölge
Şirketimizde herkesin çekindiği biri vardı: Murat Bey.
Soğukkanlı, stratejik düşünen ama duygusal zekâdan yoksun bir yöneticiydi. Hedefler netti, planlar kesindi, ancak insanlar arada kayboluyordu. Toplantılarda sesini yükseltmezdi ama kelimeleri keskin bir bıçak gibiydi. “Performans” dediğinde, kimsenin insan olduğunu hatırlamazdı.
Oysa departmanda farklı bir rüzgâr esiyordu. Yeni gelen iletişim sorumlusu Elif, insanlara yaklaşımıyla dikkat çekiyordu. Sorunları toplantılarda değil, kahve molalarında çözerdi. İnsanlar onun yanında yargılanmadıklarını hissederdi. Bu, Murat’ın sistematik ama soğuk yaklaşımıyla tezat oluşturuyordu.
Bir gün Elif’in şu sözünü duydum:
> “Bazen bir yöneticiyi değiştirmek, sistemi değil, bakışı yenilemektir.”
O an anladım ki bu hikâye bir isyanın değil, bir dönüşümün hikâyesi olacaktı.
---
II. Bölüm: Sessiz İsyan ve Stratejik Akıl
Değişim isteyen ekip, doğrudan bir karşı çıkış yerine stratejik bir plan geliştirdi.
Bu planın mimarı, yıllardır şirkette çalışan finans müdürü Kerem’di.
Kerem’in yaklaşımı klasik erkek stratejisi gibi görünse de aslında derin bir çözüm vizyonu taşıyordu: duygulardan arınmış ama adalet duygusunu merkezine alan bir yol haritası.
Ekibe şöyle dedi:
> “Biz Murat’ı devirmek için değil, sistemi iyileştirmek için hareket edeceğiz. Eğer görevden alınacaksa, bu verilerle ve etik temellerle olmalı.”
Veri analizleri, iş gücü memnuniyeti anketleri, geri bildirim raporları… Hepsi bir tablo oluşturdu: Çalışan devir oranı %27 artmış, iletişim kaynaklı hatalar %15 yükselmişti. Rakamlar yalan söylemiyordu.
Elif, bu raporları üst yönetime iletmeden önce bir not ekledi:
> “Bu sayılar sadece verimliliği değil, insanın ruh halini ölçüyor. Her grafik bir hikâye anlatır.”
Yönetim Kurulu o hikâyeyi duymaya hazır mıydı?
---
III. Bölüm: Toplumsal Yansımalar — Gücün ve Empatinin Dansı
Bu noktada hikâye sadece ofis duvarlarının içinde kalmadı.
Toplumun, “güç kimdeyse hak ondadır” anlayışı, ofisin dinamiklerine yansımıştı.
Erkek yöneticiler genellikle “mantık” kartını öne sürer, kadın yöneticiler “duygu” yönüyle değerlendirilirdi.
Ama burada roller karıştı.
Murat’ın stratejisi duvara çarptığında, Elif’in empatisi köprü kurdu.
Kerem’in planı duygulardan bağımsız görünse de aslında Elif’in sezgisel önerileriyle tamamlandı.
İkisi birlikte, adaletin hem akıl hem kalp gerektirdiğini gösterdi.
Yönetim Kurulu toplantısında, Elif şöyle konuştu:
> “Biz kimseyi suçlamıyoruz. Sadece, liderliğin değişimin önünde engel değil, rehberi olması gerektiğini hatırlatıyoruz.”
O gün, Murat Bey istifa etti. Sessizce, hiçbir tartışma olmadan.
Kapıdan çıkarken sadece şunu söyledi:
> “Belki de haklısınız. İnsan yönetmek, plan yapmaktan daha zor.”
---
IV. Bölüm: Yeni Bir Denge — Kadınlar, Erkekler ve Değişim
Elif yeni yönetici olduğunda, ekip kutlama yapmadı. Çünkü bu bir zafer değil, bir farkındalıktı.
O, “artık farklı bir dönem başlıyor” demedi; sadece, “hepimiz aynı gemideyiz” dedi.
Erkekler, stratejiyi korudu; kadınlar, duygusal dengeyi sağladı.
Bu defa, biri diğerinin eksikliğini değil, tamamlayıcılığını gördü.
Bir tartışmada Kerem’in söylediği cümle hâlâ aklımda:
> “Biz kadın-erkek değil, çözüm üreten insanlarız.”
İşte o andan sonra, görevden alınan sadece bir yönetici değildi;
görevden alınan, adaletsizliğe sessiz kalma alışkanlığıydı.
---
V. Bölüm: Tarihten Günümüze — Yönetim Değişiminin Derin İzleri
Bu olay bana tarihteki yönetim dönüşümlerini hatırlattı.
Antik Yunan’da liderler halk meclisinde sorgulanırdı; Orta Çağ’da ise kralların karşısında sadece sessizlik vardı.
Modern çağda “demokrasi” kavramı geldiğinde, güç paylaşımı kavgası yeniden başladı.
Ofis ortamları da aslında küçük toplumlardır.
Bir yöneticinin görevden alınması, sadece bir bireyin değil, bir anlayışın sorgulanmasıdır.
Tarih bize şunu öğretir:
> Güç, paylaşılmadığında yozlaşır; paylaşılırsa gelişir.
---
VI. Bölüm: Forumun Son Mesajı — Sizce Ne Yapmalıydık?
Hikâyemi forumda paylaştıktan sonra birçok yorum geldi.
Kimisi “Bu kadar politik davranmaya gerek yoktu” dedi,
kimisi “Keşke bizde de Elif gibi birisi olsa” diye yazdı.
Ama asıl mesele, bir yöneticiyi görevden almanın yolları değil,
neden almak zorunda kaldığımızı anlamaktı.
Çünkü bazen, yöneticiyi değil, sistemi değiştirmek gerekir.
Ben de yazımı şu soruyla bitirdim:
> “Bir yönetici görevden alındığında, yerine gelenin farklı olmasını sağlayacak ne yapıyoruz?”
Belki siz de kendi ofisinizde bu sorunun cevabını ararsınız.
Çünkü her değişim hikâyesi, aslında bir aynadır:
Kimi kendi yüzünü, kimi sistemin karanlık tarafını görür.
---
Kaynaklar ve İlham
- Daniel Goleman, Emotional Intelligence at Work (1998)
- Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)
- Kendi kurumsal deneyimlerim ve anonim çalışan anketleri (2021–2024)
Bu hikâye, bireysel gözlemlerden ve tarihsel perspektiflerden yola çıkarak yazılmıştır; amacı sadece “nasıl görevden alınır”ı değil, neden alınırı anlatmaktır.
Bir gün, sabah kahvemi yudumlarken şirketin forum sayfasında bir başlık gördüm:
“Yönetici nasıl görevden alınır?”
Önce gülümsedim. Kim böyle açık açık yazar ki diye düşündüm. Ama sonra fark ettim — bu, sadece bir görev değişikliği meselesi değil; güç, adalet ve dayanışma üzerine bir hikâyeydi. İşte o gün, kendi ofisimizde yaşananları paylaşmaya karar verdim. Belki siz de benzer bir durumla karşılaşırsınız diye...
---
I. Bölüm: Yönetici Koltuğunda Bir Gölge
Şirketimizde herkesin çekindiği biri vardı: Murat Bey.
Soğukkanlı, stratejik düşünen ama duygusal zekâdan yoksun bir yöneticiydi. Hedefler netti, planlar kesindi, ancak insanlar arada kayboluyordu. Toplantılarda sesini yükseltmezdi ama kelimeleri keskin bir bıçak gibiydi. “Performans” dediğinde, kimsenin insan olduğunu hatırlamazdı.
Oysa departmanda farklı bir rüzgâr esiyordu. Yeni gelen iletişim sorumlusu Elif, insanlara yaklaşımıyla dikkat çekiyordu. Sorunları toplantılarda değil, kahve molalarında çözerdi. İnsanlar onun yanında yargılanmadıklarını hissederdi. Bu, Murat’ın sistematik ama soğuk yaklaşımıyla tezat oluşturuyordu.
Bir gün Elif’in şu sözünü duydum:
> “Bazen bir yöneticiyi değiştirmek, sistemi değil, bakışı yenilemektir.”
O an anladım ki bu hikâye bir isyanın değil, bir dönüşümün hikâyesi olacaktı.
---
II. Bölüm: Sessiz İsyan ve Stratejik Akıl
Değişim isteyen ekip, doğrudan bir karşı çıkış yerine stratejik bir plan geliştirdi.
Bu planın mimarı, yıllardır şirkette çalışan finans müdürü Kerem’di.
Kerem’in yaklaşımı klasik erkek stratejisi gibi görünse de aslında derin bir çözüm vizyonu taşıyordu: duygulardan arınmış ama adalet duygusunu merkezine alan bir yol haritası.
Ekibe şöyle dedi:
> “Biz Murat’ı devirmek için değil, sistemi iyileştirmek için hareket edeceğiz. Eğer görevden alınacaksa, bu verilerle ve etik temellerle olmalı.”
Veri analizleri, iş gücü memnuniyeti anketleri, geri bildirim raporları… Hepsi bir tablo oluşturdu: Çalışan devir oranı %27 artmış, iletişim kaynaklı hatalar %15 yükselmişti. Rakamlar yalan söylemiyordu.
Elif, bu raporları üst yönetime iletmeden önce bir not ekledi:
> “Bu sayılar sadece verimliliği değil, insanın ruh halini ölçüyor. Her grafik bir hikâye anlatır.”
Yönetim Kurulu o hikâyeyi duymaya hazır mıydı?
---
III. Bölüm: Toplumsal Yansımalar — Gücün ve Empatinin Dansı
Bu noktada hikâye sadece ofis duvarlarının içinde kalmadı.
Toplumun, “güç kimdeyse hak ondadır” anlayışı, ofisin dinamiklerine yansımıştı.
Erkek yöneticiler genellikle “mantık” kartını öne sürer, kadın yöneticiler “duygu” yönüyle değerlendirilirdi.
Ama burada roller karıştı.
Murat’ın stratejisi duvara çarptığında, Elif’in empatisi köprü kurdu.
Kerem’in planı duygulardan bağımsız görünse de aslında Elif’in sezgisel önerileriyle tamamlandı.
İkisi birlikte, adaletin hem akıl hem kalp gerektirdiğini gösterdi.
Yönetim Kurulu toplantısında, Elif şöyle konuştu:
> “Biz kimseyi suçlamıyoruz. Sadece, liderliğin değişimin önünde engel değil, rehberi olması gerektiğini hatırlatıyoruz.”
O gün, Murat Bey istifa etti. Sessizce, hiçbir tartışma olmadan.
Kapıdan çıkarken sadece şunu söyledi:
> “Belki de haklısınız. İnsan yönetmek, plan yapmaktan daha zor.”
---
IV. Bölüm: Yeni Bir Denge — Kadınlar, Erkekler ve Değişim
Elif yeni yönetici olduğunda, ekip kutlama yapmadı. Çünkü bu bir zafer değil, bir farkındalıktı.
O, “artık farklı bir dönem başlıyor” demedi; sadece, “hepimiz aynı gemideyiz” dedi.
Erkekler, stratejiyi korudu; kadınlar, duygusal dengeyi sağladı.
Bu defa, biri diğerinin eksikliğini değil, tamamlayıcılığını gördü.
Bir tartışmada Kerem’in söylediği cümle hâlâ aklımda:
> “Biz kadın-erkek değil, çözüm üreten insanlarız.”
İşte o andan sonra, görevden alınan sadece bir yönetici değildi;
görevden alınan, adaletsizliğe sessiz kalma alışkanlığıydı.
---
V. Bölüm: Tarihten Günümüze — Yönetim Değişiminin Derin İzleri
Bu olay bana tarihteki yönetim dönüşümlerini hatırlattı.
Antik Yunan’da liderler halk meclisinde sorgulanırdı; Orta Çağ’da ise kralların karşısında sadece sessizlik vardı.
Modern çağda “demokrasi” kavramı geldiğinde, güç paylaşımı kavgası yeniden başladı.
Ofis ortamları da aslında küçük toplumlardır.
Bir yöneticinin görevden alınması, sadece bir bireyin değil, bir anlayışın sorgulanmasıdır.
Tarih bize şunu öğretir:
> Güç, paylaşılmadığında yozlaşır; paylaşılırsa gelişir.
---
VI. Bölüm: Forumun Son Mesajı — Sizce Ne Yapmalıydık?
Hikâyemi forumda paylaştıktan sonra birçok yorum geldi.
Kimisi “Bu kadar politik davranmaya gerek yoktu” dedi,
kimisi “Keşke bizde de Elif gibi birisi olsa” diye yazdı.
Ama asıl mesele, bir yöneticiyi görevden almanın yolları değil,
neden almak zorunda kaldığımızı anlamaktı.
Çünkü bazen, yöneticiyi değil, sistemi değiştirmek gerekir.
Ben de yazımı şu soruyla bitirdim:
> “Bir yönetici görevden alındığında, yerine gelenin farklı olmasını sağlayacak ne yapıyoruz?”
Belki siz de kendi ofisinizde bu sorunun cevabını ararsınız.
Çünkü her değişim hikâyesi, aslında bir aynadır:
Kimi kendi yüzünü, kimi sistemin karanlık tarafını görür.
---
Kaynaklar ve İlham
- Daniel Goleman, Emotional Intelligence at Work (1998)
- Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)
- Kendi kurumsal deneyimlerim ve anonim çalışan anketleri (2021–2024)
Bu hikâye, bireysel gözlemlerden ve tarihsel perspektiflerden yola çıkarak yazılmıştır; amacı sadece “nasıl görevden alınır”ı değil, neden alınırı anlatmaktır.